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双元型组织是运营商十三五组织转型的必然方向

发布时间:2020-07-01 00:53:57 阅读: 来源:异径管厂家

最近几年,运营商逐渐意识到组织机制对于企业经营的重大影响,纷纷尝试进行组织变革。像中国移动进行的专业化、集中化、扁平化、市场化、标准化的改革,成了很多专业分公司;像电信的“化小单元”模式;像联通将市场与销售的一体化,网络的专业化公司运作都是一种尝试。作为专业从事战略咨询的研究公司,德瑞电信首席顾问宋永军认为:运营商目前这种组织变革很难发挥大的影响和作用,只是对以往组织缺陷的一种修补型变革,难以从本质上突出运营商传统组织的界限,需要一种真正触动本质的组织变革与演进,那就是双元性组织。

原因很简单,运营商无论是从网络、业务、市场、资源、考核、员工等角度,双元性矛盾日益突出和彰显。

网络上:物理意义的电信级保障网络和互联网业务要求的“尽力而为”的,重视客户体验,而忽视网络底层架构的双元性矛盾;过去网(2/3G)和新建网络(4G)网之间的双元性协同;

业务上:语音、短彩信等高度全网性、集中化的传统业务和流量经营、数字化服务、移动互联网等要求高度机动,灵活授权,不断迭代,即时激励之间的双元性矛盾;

市场上:运营商大约80-85%的业务依赖社会渠道,尤其是套卡销售,终端销售等。这些传统渠道和互联网渠道具有截然不同的效率,佣金更是差别巨大,但是实体渠道(当前)和互联网渠道(未来)佣金如何平衡的双元性矛盾冲突非常巨大,已经制约了电子渠道作用的进一步发挥;

资源与考核上:具有互联网属性的业务一般需要5-8年的培育期,这种较长的培育期难以满足国资委以年为单位对运营商的考核。因此,大多数运营商尽管知道战略性业务很重要,也看到趋势,却还是重点放在稳定收入的传统业务上。也就是战略上重视,战术性上投入过少的双元性冲突;

员工上:做传统业务的员工和做互联网业务的员工同属于一套企业文化,这本身就不符合企业的发展规律,这种双元企业文化的冲突一直在博弈,而且基本上是“做法上,电信思维压倒互联网思维;空谈上,互联网思维压倒电信思维”。

那么如何解决这些矛盾,宋永军认为:出路在双元型组织建设。即在运营商的一个企业组织内,通过某种动态能力机制的设立,允许并行两套基于不同业务属性的组织管理模式和企业文化,并使之统一到企业“双元文化”核心价值观之下。

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