双元型组织是运营商十三五组织转型的必然方向

发布时间：2020-07-01 00:53:57 阅读：次来源：异径管厂家

最近几年，运营商逐渐意识到组织机制对于企业经营的重大影响，纷纷尝试进行组织变革。像中国移动进行的专业化、集中化、扁平化、市场化、标准化的改革，成了很多专业分公司；像电信的“化小单元”模式；像联通将市场与销售的一体化，网络的专业化公司运作都是一种尝试。作为专业从事战略咨询的研究公司，德瑞电信首席顾问宋永军认为：运营商目前这种组织变革很难发挥大的影响和作用，只是对以往组织缺陷的一种修补型变革，难以从本质上突出运营商传统组织的界限，需要一种真正触动本质的组织变革与演进，那就是双元性组织。

原因很简单，运营商无论是从网络、业务、市场、资源、考核、员工等角度，双元性矛盾日益突出和彰显。

网络上：物理意义的电信级保障网络和互联网业务要求的“尽力而为”的，重视客户体验，而忽视网络底层架构的双元性矛盾；过去网（2/3G）和新建网络（4G）网之间的双元性协同；

业务上：语音、短彩信等高度全网性、集中化的传统业务和流量经营、数字化服务、移动互联网等要求高度机动，灵活授权，不断迭代，即时激励之间的双元性矛盾；

市场上：运营商大约80-85%的业务依赖社会渠道，尤其是套卡销售，终端销售等。这些传统渠道和互联网渠道具有截然不同的效率，佣金更是差别巨大，但是实体渠道（当前）和互联网渠道（未来）佣金如何平衡的双元性矛盾冲突非常巨大，已经制约了电子渠道作用的进一步发挥；

资源与考核上：具有互联网属性的业务一般需要5-8年的培育期，这种较长的培育期难以满足国资委以年为单位对运营商的考核。因此，大多数运营商尽管知道战略性业务很重要，也看到趋势，却还是重点放在稳定收入的传统业务上。也就是战略上重视，战术性上投入过少的双元性冲突；

员工上：做传统业务的员工和做互联网业务的员工同属于一套企业文化，这本身就不符合企业的发展规律，这种双元企业文化的冲突一直在博弈，而且基本上是“做法上，电信思维压倒互联网思维；空谈上，互联网思维压倒电信思维”。

那么如何解决这些矛盾，宋永军认为：出路在双元型组织建设。即在运营商的一个企业组织内，通过某种动态能力机制的设立，允许并行两套基于不同业务属性的组织管理模式和企业文化，并使之统一到企业“双元文化”核心价值观之下。